El mayor impacto de las cadenas de suministro ligadas con China se esperaba a mediados de marzo, lo que como comprobamos estos días, está forzando el cierre temporal de plantas de ensamblaje y producción en Estados Unidos y Europa. Enviar por mar cualquier carga desde China a estados Unidos o Europa, puede tardar 30 días.

Las plantas cerraron por el año nuevo chino el 25 de enero y el último de los envíos que zarpó antes del año nuevo, ha llegado a finales de febrero. El inventario medio suele ser de 15 a 30 días. Seguramente por el año nuevo chino, las compañías han incrementado una semana de inventario, por lo que pueden haberse encontrado con un inventario de entre 2 y 5 semanas al inicio de la crisis.

El virus SARS ocurrió en 2003 y si se busca una comparación, lo primero que se ve es que la importancia de China en el comercio mundial ha aumentado del 4,31% del PIB mundial al 16% actual y en segundo lugar que el SARS causó 8.000 enfermos y el Covid 19 hasta la fecha ha tenido 97.878 casos.

Una rápida recuperación en V parece cada vez más improbable. El puerto de Los Angeles, que tuvo una reducción del volumen de carga del 5% en enero, ha alcanzado un descenso del 25% en febrero. El puerto de Le Havre puede alcanzar un descenso del 30% en los próximos dos meses.

La limitación de entrada y salida de carga en puertos, aeropuertos, la congestión de estos por limitación de medios de transporte, personal, la cancelación de rutas de navieras, los retrasos en las fronteras entre China y sus vecinos, etc., están haciendo que el retorno a la normalidad en China sea lento.

La presión de reducción costes sobre las cadenas de suministro, ha motivado que estas hayan implantado estrategias de “lean manufacturing”, “outsourcing” y “offshoring”. Estas medidas han hecho también que las cadenas sean más sensibles a las roturas.

Operar de forma efectiva

Al trabajar en Operaciones uno de los retos es responder a la incertidumbre. El mundo no es predecible y el caos hasta cierto punto es la normalidad. Unas sorpresas son mayores que otras y son diferentes dependiendo de los sectores. Pero estas sorpresas se van a seguir repitiendo. ¿Como se optimizan las cadenas de suministro para operar de forma efectiva en un mundo con volatilidad y con clientes que son intolerantes a las respuestas tardías?

En respuesta, las acciones más inmediatas para aumentar la elasticidad de las cadenas de suministro pasan por proteger a los empleados, aplicando los criterios más conservadores de las autoridades médicas e informando a los trabajadores de los aspectos médicos, haciendo un seguimiento de la situación.

Es importante crear un equipo de respuesta interfuncional, estableciendo objetivos semanales y un cuadro de mando con indicadores y alarmas, además de realizar un mapa de procedencia de las compras. Esto supone hacer una lista de proveedores y de los proveedores de los proveedores, llegar al nivel Tier 3 y entender el riesgo de cada uno de los miembros del mapa para poder diseñar estrategias de solución en cada caso.

En este sentido, el coronavirus ha demostrado la posible vulnerabilidad de tener varios proveedores en una única localización y de tener un solo proveedor. Asimismo, deben realizarse test de estrés financieros y plantear diferentes escenarios de cash flow, cuenta de resultados y balance, así como estudiar qué variables pueden impactar en la liquidez, establecer medidas para limitar los impactos y extender los modelos a los proveedores.

Por último, se recomienda crear planes de contingencia para lograr la continuidad. Estos planes, en los que deben participar proveedores y clientes, deben incluir suministro, transporte, producción, distribución, comunicaciones, cash-flow, trabajo del personal en remoto, limitación de recursos humanos, etc.