Jean Marie Guérin natural de Rennes en Francia, es Ingeniero por l’ École Centrale de Lille. Se incorporó en 2006 a su actual compañía con el cargo actual. Anteriormente había ocupado el puesto de director de Desarrollo Comercial en Tibbett & Britten durante tres años, y ejerció el puesto de director de Desarrollo de Negocio en Exel, y posteriormente en DHL, como resultado del proceso de concentración empresarial que se produjo entre estas compañías.
Previamente a su etapa en Tibbett & Britten fue jefe del Departamento de Proyectos de Christian Salvesen y jefe de Proyecto Infolog empresa especializada en software de gestión de almacenes del Grupo Auchan a nivel nacional en París y responsable de la logística de productos perecederos de la misma cadena comercial.
¿Cuál es su estrategia de crecimiento para el 2012?
La estrategia de crecimiento no es propia del año 2012. Ahora bien, tenemos decisiones tácticas ligadas al año 2012 que vamos a explicitar.
La estrategia de ID Logistics consiste por encima de unos servicios excelentes, en mejorar la competitividad de nuestros clientes trabajando conjuntamente con ellos y cuestionando de manera permanente el estatus quo. En concreto, nos gusta trabajar con clientes cuya cadena de suministro este en evolución para ir optimizándola conjuntamente con el cliente. Cada año se elaboran planes de mejoras, que llamamos PGM, entre las dos organizaciones y se van aplicando y desarrollando a lo largo del año.
A nivel táctico tenemos previsto ampliar nuestras actividades en Cataluña con un cliente ya seguro y varios en proceso para el 2012 / 2013. Es una zona donde queremos reforzar nuestra presencia actual.
¿Qué medidas va a llevar a cabo para distinguirse de sus competidores?
Vamos a ser el primer operador en desarrollar una solución de centro de consolidación para proveedores de uno de nuestros principales clientes este año.
Queremos ser también unos de los primeros en gestionar el transporte para un cliente, en el sentido de poner un sistema TMS acoplado a un optimizador de rutas para pilotar a los transportistas de nuestro cliente.
En el 2012, queremos que se nos conozca como experto en gestión de e commerce , ya que gestionamos dos operaciones importantes de e commerce y los planes de crecimiento son espectaculares.
Para terminar, creo que nuestros equipos son la razón fundamental de nuestra diferenciación, tanto por la calidad de nuestra gente, y por la formación que recibe cada año, ID Logistics es la empresa que más horas/persona invierte del sector, como por la ilusión y el compromiso que tienen nuestras personas para gestionar de manera excelente las operaciones que los clientes nos confían.
Describa la estrategia más importante que ha llevado a cabo en los últimos 12 meses.
En 2011 lanzamos un proyecto global de compañía destinado a simbolizar el cambio de empresa. Este proyecto abarca todas las actividades de la empresa y se irá implantando a lo largo de los años que vienen para consolidar y fortalecer las bases del éxito de nuestra compañía: nuestro acercamiento al cliente y nuestra capacidad a dar respuestas flexibles y adelantarnos a los acontecimientos
Como director de Desarrollo Comercial, ¿cuáles considera que son sus tres grandes retos para los próximos años?
Los retos van en la línea de lo anteriormente comentado. Tenemos una previsión de crecimiento importante para el 2012 y pensamos rápidamente poder acercarnos al umbral de los 100 millones de € de facturación. No queremos perder nuestra esencia en este proceso. Es importante que mantengamos la ilusión, que los equipos sigan enfocados al servicio a los clientes. Es importante que lo que ha supuesto gran parte del éxito de ID Logistics desde sus inicios se mantenga vivo.
¿Dónde cree que están las mayores oportunidades para los operadores logísticos?
Existen varias actividades o sectores donde pensamos que queda mucho por hacer y un potencial de crecimiento algo para los operadores logísticos.
Por un lado, el e commerce es un primer ejemplo. No es un ejemplo nuevo pero estamos notando que las empresas dedican recursos y medios al desarrollo del negocio on line. En consecuencia podemos imaginar y proponer soluciones más elaboradas.
El textil es un sector en el cual los operadores han estado históricamente poco presentes. Queremos pensar que el caso de éxito que supone el servicio que hacemos para el grupo Cortefiel pueda inspirar a otros actores.
¿Qué más cree que se debería hacer para promover la industria de la logística?
Centraría la respuesta alrededor de la colaboración. No podemos seguir compitiendo en precios únicamente. Debemos saber aprovechar las fortalezas de cada cual para aportar mayor competitividad a nuestros clientes. El coste no puede crecer automáticamente año tras año, hemos de encontrar soluciones colaborativas donde cada uno aporta lo que mejor sabe hacer. La colaboración ya existe con proveedores de automatismos pero hemos de ampliar esa colaboración a todos los actores de nuestro sector. A la vez que hemos de reequilibrar las asunciones de riesgo de cada actor del sector.
¿Cómo se asegura el mantenimiento de las relaciones estratégicas en un mercado tan competitivo como el actual?
No existe una receta universal y desde luego depende de cada cliente y cada caso. Lo que sí creo es que como mínimo debe de haber dos factores. El primero sería un buen entendimiento a nivel personal y profesional entre las partes, una relación de confianza en la cual cada uno asume su papel pero con una visión común del objetivo y una relación a largo plazo.
El otro factor es que debemos, desde la perspectiva del cliente, proponer e implantar mejoras de tal forma que el cliente tenga la certeza que esta siempre por delante de los acontecimientos y los resultados lo demuestran.
¿Cree que la logística “low cost” puede ser una solución a las nuevas demandas de los clientes?
Un presupuesto logístico completo supone aproximadamente un tercio de almacén, un tercio de coste de personas y un tercio de equipos (inversiones, IT, maquinas). Hacer logística “low cost” significa tocar la partida de almacén o la de personas. En la partida de almacén existen verdaderas oportunidades debidas a la crisis, pero los propietarios no quieren alcanzar acuerdos de larga duración con el riesgo que supone para el usuario. En cuanto a las personas, debemos de estar todos en igualdad de condiciones con el uso del convenio colectivo de logística o transporte de la provincia de aplicación. Es cierto que algunos que se llaman operador logístico no recurren sistemáticamente a ese convenio, pero no vale utilizar armas de competencia a las que no todo el mundo tiene acceso o simplemente no son legales.
¿Cuál es el motivo que hace que un operador logístico sea competitivo?
Un cliente nuestro dice que lo que espera de un operador logístico es “lo mismo por menos dinero” o “más por la misma cantidad de dinero”. Nosotros claramente nos posicionamos en la segunda parte de la frase. Nuestra competitividad es la del cliente. Cuanto más seamos capaces de mejorar la competitividad de nuestros clientes, mas competitivos seremos nosotros y mas seguro tendremos el futuro.
¿Cuáles considera que son los principales elementos que le diferencian con respecto a la competencia?
La vocación de servicio de nuestras personas, la alta capacitación operativa de nuestros equipos, la agilidad en la toma de decisiones al tener la empresa pocos niveles jerárquicos y un alto nivel de autonomía en el país que hace que podamos dar respuesta al cliente rápidamente.
¿Qué le pediría al nuevo gobierno, para promover la competitividad en el sector Logístico?
Principalmente una nueva ley que responda a la realidad actual del mercado de las cadenas de suministro y una legislación laboral moderna y adaptada a los tiempos que corren.