< Previous10- E l auge del comercio electró- nico en los últimos cinco años ha supuesto un terre- moto que ha sacudido con fuerzaal sector logístico de todo el pla- neta. Sin embargo, y por lo que respecta al segmento de paquetería en particular, esta situación no tiene su origen en el úl- timo lustro, sino que se extiende hacia atrás en el tiempo con la generalización de los servicios de mensajería en los dos últimas décadas del siglo XX, cuando se creó toda una nueva estructura logística que, sin embargo, entró en crisis cuando se generalizó el correo electrónico, un servicio que redujo al mínimo imprescin- dible el envío de documentación entre centros de trabajo, algo que llegó a gene- rar un importante volumen de trabajo. precisamente en aquella época, algu- nos de los principales operadores posta- les públicos de todo el mundo empezaros a modificar sus estructuras empresariales para adecuarse a este nuevo negocio y, con su declive ya co- mentado anteriormente, giraron hacia nuevos servicios logísticos, convirtién- La última baza de los operadores postales públicos La paquetería, ¿tabla de salvación para el sector postal europeo? Con un sector inmerso en una revolución tecnológica, el segmento de paquetería vive esos cambios en primera línea dada su estrecha relación con el comercio electrónico, con un cambio de modelo de negocio radical para un sector postal que ha estado en riesgo de desaparecer y que se ha reconvertido hacia la paquetería.- 11 dose en lo que se vino en llamar 3pL, con una clara vertiente internacional que ha cristalizado en potentes multinacionales que operan en diferentes mercados bajo una marca unificada y plenamente dife- renciada de sus matrices originarias. Con estos movimientos, muchos de ellos se han colocado ya desde décadas en una magnífica posición de salidapara poder aprovechar la ola creciente del co- mercio electrónico, un verdadero ‘tsu- nami’ que no para de crecer y que amenaza con agigantarse a medida que se incremente el comercio electrónico transfronterizo, si las tensiones protec- cionistas que dominan el comercio inter- nacional hoy en día no acaban de destruirlo, o de parcelarlo para adecuarlo a las medidas de cada país. Este proceso se ha dado en España de una manera un tanto tangencial, con Co- rreos realizando diferentes movimientos en el mercado nacional de paquetería que culminaron con la integración de todas estas adquisiciones y con la crea- ción de una filial que hoy conocemos como Correos Express. precisamente este movimiento ha ge- nerado unprofundo debate tanto entre las empresas competidoras, como entre los representantes sindicales del opera- dor postal público español que también se ha producido en otros países de nues- tro entorno. pese a esta situación, Correos no ha conseguido dar el salto internacional que otros operadores postales europeos ya dieron hace tiempo, hasta fechas muy re- cientes y, además, de manera muy tímida y circunscrita al mercado ibérico, aunque la competencia se juega cada vez más a escala global. Así las cosas, mientras que importan- tes gigantes del sector como DHL, DpD group o gLS tienen en marcha potentes áreas internacionales profundamente di- versificadas, Correos sigue manteniendo un importante peso de su negocio tradi- cional, aunque mezclado con grandes vo- lúmenes que maneja para dos de los grandes gigantes del comercio electró- nico a nivel mundial en el mercado espa- ñol, donde cuenta con una posición de privilegio frente a otros operadores, ba- sada tanto en su financiación pública, como en su implantación sobre el territo- rio. Ejemplos de otros países Frente al limitado modelo español que ahora parece ir superándose, la francesa La poste, por ejemplo, cuenta con un im- portante conglomerado empresarial de origen público que en 1991 se convirtió en lo que en el país galo llaman un esta- blecimiento comercial e industrial pú- “ El sector postal se reorientó a finales del siglo pasado hacia servicios de mensajería y, posteriormente, con el auge del comercio electrónico, llegó la paquetería del e-commerce. ” 2019 EL AÑO EN QUE CORREOS inicio su proceso de internacionalización con su entrada en el mercado portugués. En Europa, los operadores postales públicos de los grandes países han evolucionado hacia operadores logísticos con amplia implantación en el segmento de paquetería. (pASA A págINA 13)12- Cualquier innovación que se impulse tiene que estar enmarcada dentro del mundo competitivo actual El mundo está superpoblado. Estamos cerca del “No va más“. El cambio climá- tico está sobreviniéndonos. Mis fuertes preocupaciones medioambientales han sido una razón fun- damental para aceptar el nuevo reto de liderar la plata- forma tecnológica de innovación logística Logistop. Soy partidario de un ecologismo racional, que haga con- vivir el cuidado del planeta con el desarrollo y para ello, soy partidario de posturas pragmáticas que me llevan a considerar una serie de prioridades desde el reconoci- miento de mi entorno social y económico. Una prioridad para mi mandato al frente de Logistop va a ser la descarbonización de la cadena de suministro. Un país como el nuestro, con elevadísima dependencia ener- gética y extraordinaria riqueza de energías renovables tiene una situación de fragilidad energética.Esto ha imposibili- tado una visión a largo plazo para ser un verdadero ejem- plo de país con una eficiente y saludable base energética. ¿Por qué no crear una unidad estándar de entregas a do- micilio? Por ello, además de la descarbonización, vamos a enfocarnos en una serie de medidas que nuestra cadena de suministro necesita: Modularización intermedia: El contenedor y el palet sir- ven como estándar para logra que el flujo de productos sea más eficiente y por lo tanto emitir menos CO 2 a la atmós- fera por tonelada transportada. Además, existe la posibilidad de estándares intermedios que minimicen este número de cargas, en el ámbito de las entregas urbanas. ¿Por qué no crear una unidad estándar de entregas a do- micilio? Esto tiene alguna complejidad más porque hoy por hoy las entregas urbanas no son consideradas un servicio público… ¡Pero al tiempo! Tecnología y automatización: La aplicación de nuevas tecnologías y la automatización de los procesos debe con- tinuar siendo uno de los ejes principales de la innovación. Multimodalidad: El hecho de ser una península ha pro- piciado el desarrollo de infraestructuras para múltiples me- dios de transporte. Nuestras características geográficas y la oportunidad de aglutinar todas las posibilidades logísticas deberían darnos una ventaja competitiva en la gestión de la combinación de los elementos de logística y transporte. Desarrollo urbano: Todo va a comenzar en las ciuda- des. Un sinfín de ciudades europeas están asumiendo unas medidas impensables hace solo unos años. Y el cambio es irreversible, porque el cóctel del crecimiento de las ciuda- des con la amalgama de tensiones está haciendo emerger una conciencia que llevará a nuevos métodos de gestión a los que desde Logistop podremos inspirar. La necesaria transformación que debemos asumir para convertirnos en trabajadores más tecnológicos va a exigir- nos un gran esfuerzo en formación y adaptación Y toda esta transformación no va a ser a coste cero. El número de puestos de trabajo de nuestro sector se va a re- ducir entorno a un 40% en los próximos 10 años. La nece- saria transformación que debemos asumir para convertirnos en trabajadores más tecnológicos va a exigir- nos un gran esfuerzo en formación y adaptación. Soy pesimista a la hora de pensar que el número de nue- vos puestos de trabajo tecnológicos vayan a compensar la inevitable reducción de puestos de trabajos manuales.Por ello, es necesaria la colaboración público/privada que ace- lere otros sectores que puedan absorber los excedentes de la transformación.Y la colaboración debe darse desde la voluntad de crear un país competitivo. Por ello creo impor- tante tener en torno a Logistop una masa crítica suficiente para ser un centro tractor del sector. Va a requerir generosi- dad por parte de las empresas del sector, ingenio para defi- nir los nuevos pasos y audacia para darlos. En el marco de un nuevo proyecto “Mis fuertes preocupaciones medioambientales me han llevado a aceptar el reto de liderar la plataforma tecnológica de innovación logística Logistop.” Pablo Gómez Director general de FM Logistic Presidente de Logistop blico para, posteriormente, ya en 2010 pasar a ser una sociedad con una partici- pación estatal, que, en su caso, asciende a un 74% del capital, mientras que el 26% restante corresponde a la Caisse des Dépôts et Consignations, también pública. La alemana Deutsche Post, por su parte, lleva en la paquetería desde los ‘80del pasado siglo XX. En 2002 adqui- rió DHL, aunque antes, en 1999 había ad- quirido Danzas, y después, en 2005, se hizo con Exel y, más tarde, en 2016 entró en UK Mail, para terminar de conformar uno de los gigantes europeos del sector logístico, con fuerte presencia en otras zonas del mundo y, de manera especial, en uno de los principales campos de ba- talla del comercio electrónico a nivel mundial, como es el mercado asiático. De igual modo, el correo británico Royal Mail, con una historia centenaria, ha sabido dar , aprovechando la llegada del cambio de siglo, un giro para seguir colocándose entre los principales opera- dores logísticos a nivel continental, con la adquisición en 1999 de la que enton- ces era German Parcel y que luego, re- nombrada como General Logistics Systems, pasaría a ser la actual GLS. A través de GLS, y por encima del im- pacto que pudiera tener un cada vez más palusibleBrexit duro, ya que su filial está domiciliada fuera de Gran Bretaña, el co- rreo público británico ofrece servicios de paquetería en 42 países europeos y ocho Estados de los Estados Unidos. Ya en esta década, GLS ha seguido cre- ciendo en Europa y América del Norte, con las compras, por ejemplo, de ASM y de Redyser en España, así como de la ca- nadiense Dircom Canada Estos tres ejemplos cuentan con una trayectoria consolidada de internaciona- lización y diversificación que muestra el camino a seguir, máxime con un seg- mento de comercio electrónico que sigue creciendo con fuerza en los últi- mos cuatro años y al que aún le queda camino por recorrer. El debate del coste Por otra parte, en el sector también existe un importantísimo debate sobre los costes que tienen las entregas de co- “ Otro de los debates que existen en el sector postal actual tiene que ver con la financiación de los servicios de paquetería para el comercio electrónico y el uso de servicios públicos. ” (PASA A PÁGINA 15) (VIENE DE PÁGINA 11)14- 14- La era digital y los cambios tec- nológicos son la piedra angular de la transformación del sector in- mologístico. Tanto la parte opera- tiva como ejecutiva de la cadena de suministro y la logística afectan al perfil de los inmue- bles demandados para ofrecer menores plazos de en- trega, mayor eficiencia y en definitiva una mayor rentabilidad. La actual realidad del sector necesita una tipología de nave diferente en función de cada una de las particulari- dades que describe la cadena de suministro. Es necesa- rio tener presente además el contexto, puesto que las singularidades de cada inmueble vendrán definidas tam- bién por el entorno físico y por el entorno social. En función de las particularidades de la actividad po- demos ver cómo la naves de gran formato (BigBox) se si- túan principalmente en tercera corona debido a la posibilidad de acceder a grandes superficies, valor del suelo, impacto de la renta, concentración de gran volu- men y automatización de los procesos. Respecto a las plataformas logísticas de menor volumen y naves de crossdocking, se sitúan principalmente en primera co- rona por su proximidad a los principales núcleos de po- blación con una función de distribución capilar y con un enfoque del Last Mile, mientras que la distribución más urbana (Urban Logistics) solicita espacios más reducidos dentro de ciudad. En función del entorno físico, son claros ejemplos las distintas situaciones que viven ciudades como Madrid, Barcelona o Málaga, en las que no parece existir un de- nominador común. Si bien Madrid actualmente presenta una sobreoferta de nuevo stock logístico disponible dada su posibilidad de suelo finalista o la generación de este, enfocado tanto para actividades que precisan de grandes espacios logísticos como actividades que precisan una superficie inferior, el caso de Barcelona debido a su geo- grafía se caracteriza por una baja disponibilidad de suelo finalista o en desarrollo y por tanto baja disponibilidad de nuevo stock, que al estar además enfocado a gran for- mato provoca una gran demanda insatisfecha en meno- res volúmenes de contratación. Es prácticamente imposible cubrir esta demanda por la inexistencia de proyectos a riesgo y por la baja posibilidad de ofrecer un proyecto llave en mano. Dicha realidad se agrava en Má- laga ya que, si bien es una importante locomotora eco- nómica y a la cabeza de Andalucía, con índices de consumo saludables y crecientes, y con operadores en búsqueda de activos logísticos, la realidad física hace que esta demanda no vea cubierta sus expectativas por la inexistencia de tales proyectos y la dificultad en el de- sarrollo de nuevo suelo para tal fin. El contexto social también describe el nuevo para- digma logístico ya que el sector demanda inmuebles que no únicamente sean funcionales y cumplan con los re- quisitos de sostenibilidad o eficiencia energética sino que sean inmuebles capaces de atraer y retener el ta- lento profesional, capaces de ofrecer un espacio có- modo y confortable para las expectativas de los trabajadores, los cuales han de desplazarse fuera de la ciudad a áreas en la que los servicios están limitados. Los nuevos espacios ofrecen o deberían ofrecer zonas de descanso y zonas verdes, salas de ocio y gimnasios, op- ciones como pistas de pádel en la cubierta de las ofici- nas en las naves de gran formato, servicios de comedor, actividad física programada, aparcamiento para bicicle- tas eléctricas, etc. En Savills Aguirre Newman consideramos que los nue- vos proyectos logísticos han de adecuarse y adaptarse tanto a las necesidades funcionales como a las necesida- des del entorno, así como al contexto social que solicita el mercado, en un equilibrio adecuado para una cadena de suministro eficiente en todos los aspectos. Equilibrio Logístico “La actual realidad del sector necesita una tipología de nave diferente en función de cada una de las particularidades que describe la cadena de suministro”. Gloria Valverde Rubio Directora Industrial – Logístico Savills Aguirre Newman- 15 Existe un debate de profundo calado sobre la necesidad de separar el servicio postal público de otros diferentes. mercio electrónico y elpapel facilitador que juegan diferentes operadores posta- bles públicos de todo el mundo, desde nuestro país hasta los Estados Unidos, y los posibles beneficios de tratamiento que tienen algunos de los grandes e-tai- lers a costa del erario público. Este debate, surgido en los Estados Unidos, donde Amazon lleva años apo- yándose en el US Mail para realizar sus repartos de última milla, tiene implica- ciones desde el punto de vista de la com- petencia entre entidades públicas y compañías privadas,una discusión que también existe desde hace tiempo en el sector logístico español. Sin embargo, tampoco es menos cierto que el éxito del e-commerce a nivel mun- dialno se entendería sin la flexibilidad aportada por los proveedores logísticos que realizan las entregas domiciliarias (mayoritarias hoy por hoy en el e-com- merce mundial), así como por el mínimo coste de estos envíos, tanto para el pro- pio destinatario final, como para los e- tailers. Esta partida se juega, según algunos, con cartas trucadas, y por el bien de todos convendría separar de algún modo la necesidad de contar con un servicio público en declive que debería dejar paso a las empresas privadas. para otros, sin embargo, los servicios postales públicos deben preservarse a toda costay, en el mercado actual, reo- rientarse para transformarse en empre- sas de paquetería que permitan reducir las aportaciones del erario público a tra- vés de los ingresos que se generen con el negocio asociado al comercio electró- nico. El debate no es pacífico, está lejos de estar resuelto ygenera gran controver- sia , aunque en poco tiempo, dado el ac- tual grado de incertidumbre, puede variar drásticamente. precisamente en este mismo sentido, también puede tener su impacto sobre el modelo de negocio de los operadores postales públicos en toda Europa, la apertura que se está viviendo en los sis- temas de entrega de e-commerce, que están pasando de ser puramente domici- liarias a realizarse en otros ámbitos, como en puntos de conveniencia o por medio de consignas. Es en este terreno donde los operado- res postales públicos, aprovechando su amplia cobertura territorial y la densa red de oficinas con que cuentan, pueden lograr una importante ventaja competi- tiva en la perpetua persecución de una gestión adecuada de la logística de las devoluciones y de las entregas fallidas en el e-commerce, auténtico Santo grial para el sector. o “ Otro de los debates que existen en el sector postal actual tiene que ver con la financiación de los servicios de paquetería para el comercio electrónico y el uso de servicios públicos. ” 1999 AÑO DE LA COMPRA DE DANZAS por parte de DHL, e inicio de la operación para constituir uno de los grandes grupos logísticos a nivel mundial. (VIENE DE págINA 13)16- 16- E l año 2018 para Vgp España ha estado marcado por un importante despliegue geo- gráfico. Tras las compras en 2016 de suelo finalista en Barcelona (Lliçà d’Amunt, a través de la compra del parque de Mango) y Madrid (San Fer- nando de Henares), Vgp ha duplicado el numero de metros cuadrados de suelo neto comprados en 2018 hasta alcanzar los 650.000 m 2 . Más allá del incremento cuantitativo, se trata también de un despliegue terri- torial que permite a Vgp acompañar a sus clientesen tres nuevas ubicaciones estratégicas. En Madrid, Vgp ha reforzado su pre- sencia con la compra de un suelo estraté- gico en Fuenlabrada,al suroeste de Madrid, que dispondrá de más de 44.000 m 2 construidos aptos para uso industrial y logístico en una superficie de 80.000 m2. El parque se sitúa en un área de gran actividad, tanto en consumo como en mano de obra, al concentrar en su en- torno más inmediato cerca de un millón de habitantes en cinco ciudades del cin- turón de la capital, y, por otro lado, atiende la escasez de edificios industria- les modernosen la zona. En este entorno, Vgp construirá una nave para logística de última milla, con muelles en ambas fachadas, así como un amplio aparcamiento para vehículos pe- sados y ligeros. por otra parte, era básico para Vgp re- forzar su presencia en el corredor medi- terráneo. para cubrir este flanco, Vgp cuenta en el municipio valenciano de Chestecon un nuevo parque ubicado en un área de gran dinamismo y en una ubi- cación estratégica, próxima a la tercera ciudad más grande del país, que agrupa a cerca de dos millones de habitantes. Además, atendiendo las demandas de varios clientes, Vgp ha focalizado parte de su actividad el año pasado, así como del presente 2019 en la selección de un suelo que cumpla en Zaragoza con una excelente comunicación viaria, cercanía a la capital aragonesa, tamaño que permita varias alternativas de implantación y zona con servicios consolidados. En este sentido, pla-Za ha sido la elec- ción para ubicar un parque que dispon- drá de más de 70.000 m 2 construidos aptos para el uso industrial y logístico en tres parcelas que suman un volumen total de 117.000 m 2 de superficie. Con estas tres adquisiciones, VGP du- plica su tamaño en Españae incrementa su capacidad para acompañar a sus clien- tes a lo largo del territorio español. En 2019, Vgp está centrada en mante- ner este crecimiento territorial y focali- zará sus esfuerzos de crecimiento en otras grandes áreas como Andalucía y País Vasco, donde desea seguir consolidando su red de parques industrial-logísticos. A nivel europeo, 2018 y 2019 también han estado marcados por un importante crecimiento geográfico,con la incorpora- ción de nuevas delegaciones, así como de suelos industriales y logísticos en Austria, Benelux, Italia y portugal. o La compañía amplía su despliegue territorial VGP incrementa su capacidad para acompañar a sus clientes En su afán por dar servicio allí donde sus clientes lo necesiten, VGP ha ampliado su presencia en nuevas ciudades españolas y ha duplicado su tamaño en España hasta alcanzar los 650.000 m2 de suelo neto y con la vista puesta en llegar a nuevas localizaciones.Opciones Multimodales en toda Europa 18- E l futuro de las instalaciones logísticas pasa por una firme apuesta por la sostenibilidad y la eficiencia energética, así como una adaptación sin precedentes a la operativa de cada uno de los clientes, que requieren almacenes altamente es- pecializados , en función de los diferen- tes procesos que se vayan a desarrollar en su interior. Los proyectos llave en mano son clave para ello, si bien es bastante habitual que un operador se instale en un pro- yecto a riesgo en el que posteriormente, o ya durante la propia obra, se van reali- zando las modificaciones necesarias sobre la idea inicial. Además, las grandes plataformas de una planta alejadas del centro de las ciu- dades han dejado paso a otros concep- tos, como los ‘microhubs’ urbanos, los ‘dark stores’, las instalaciones multi- cliente o los almacenes multinivel. Las nuevas regulaciones ambientales han empujado a los operadores abuscar espacios cerca de los grandes núcleos de actividad o incluso en suelo urbanopara facilitar las entregas de última milla. Igualmente, la seguridad es ahoraun requisito fundamental para los clientes, ya que las normativas en esta materia son mucho más restrictivas. Mientras, las fuertes necesidades de espacio surgidas a raíz de la irrupción del e-commerce están llevando a los promo- La evolución de las instalaciones logísticas Del almacén a la plataforma 4.0 En los últimos años, la irrupción del e-commerce y la llegada de las nuevas tecnologías al sector logístico han supuesto grandes cambios en las necesidades de los clientes, obligando a promotores e inversores a ajustar su oferta a esta nueva realidad. tores e inversores a pensar en nuevas opciones, como las plataformas de varias plantas, especialmente útiles en zonas donde escasean las parcelas de gran ta- mañoo los precios son elevados. gazeley ha construido en Londresla primera de tres plantas de todo Reino Unido, mientras que en España, good- man está desarrollando en el municipio barcelonés de Molins de Rei un edificio multinivel para DSV, que estará listo en abril de 2020. Es evidente que los requisitos técnicos de las instalaciones están cambiando a medida que evoluciona el mercado, con una necesidad cada vez mayor de espa- cio, zonas específicas para productos de alta rotación, grandes áreas de aparca- miento y más altura. En este sentido, las naves de tamaño XXL serán una constante en el futuro cer- cano, especialmente para las empresas más relacionadas con el comercio elec- trónico. De hecho, en la mayor parte de los casos, las superficies destinadas a activi- dades logísticas superan los 30.000 m², al tener que albergar mayores niveles de stock. Esta tendencia se combina con un re- punte en la construcción de naves de cross-doking , que facilitan la conectivi- dad, así como la consolidación y descon- solidación de mercancías, para atender las necesidades del sector de la distribu- ción. La sostenibilidad y el modelo BIM En lo que se refiere a la sostenibilidad, las plataformas se construyen ahora de acuerdo a unas exigencias medioam- bientales cada vez más elevadas, adap- tándose así a las diferentes normativas pero también a lo que requieren los clientes, para los que empieza a ser de gran importancia a la hora tomar una de- cisión que la nave cuente con algún tipo de certificación energética. Esto deriva, a su vez, en unos procesos más eficientes y ecológicos, al instalarse sistemas de eficiencia energética o de aprovechamiento de los recursos natura- les. por otro lado, la realidad está demos- trando que es necesario modernizar las instalaciones dedicadas a la logística,ya que las empresas requieren un mayor número de muelles para el intercambio de mercancías, mayores playas de ma- “ En muchos casos, las superficies destinadas a actividades logísticas para el e-commcerce superan los 30.000 m² al tener que albergar mayores niveles de stock. ”Next >