La crisis de la Covid-19 ha puesto de manifiesto la necesidad de incluir la «resiliencia» entre los requisitos de diseño y los criterios de adecuación de la cadena de suministro. El término, tomado de la psicología y de las ciencias de los materiales -aunque con matices distintos en una y otra-, se refiere a la capacidad de adaptación de la cadena de suministro ante condiciones adversas no planificadas.Nunca dispondremos de una fórmula que inmunice a las empresas contra eventualidades de la magnitud, gravedad y duración a la que nos estamos enfrentando, pero hay formas de elevar su resiliencia de manera notable. En los últimos meses, los especialistas de la profesión han propuesto diversos modelos conceptuales para concretar estrategias que hagan resiliente una cadena de suministro. Resumidamente, éstas se pueden clasificar en cuatro grupos:
• elevar los niveles de inventario
• diversificar el elenco de proveedores
• descentralizar la fabricación y acercar la producción al cada mercado geográfico (nearshoring)
• estandarizar productos y líneas de producción para disponer de alternativas para la fabricación
La última de estas estrategias es una noble aspiración, pocas veces factible. Respecto a las tres primeras, ningún experto logístico ignora que chocan con los principios de gestión eficiente de la cadena de suministro que hemos aceptado como válidos durante décadas. Debe haber pocos directivos que se atrevan a apostar inequívocamente por un incremento de los costes productivos u operacionales para ganar en resiliencia. Pero entonces... ¿qué otra cosa se puede hacer?
La búsqueda desordenada de elementos básicos de protección individual por parte de los agentes públicos y privados durante las primeras semanas del confinamiento reveló hasta qué punto la información entre oferta y demanda está desconectada. Esta situación, aunque singular por sus fatales consecuencias, no dista mucho de la que viven la mayoría de las empresas respecto a sus proveedores, distribuidores, empresas auxiliares u otros eslabones de su cadena de suministro. En líneas generales, las empresas tienen todavía un desempeño discreto en funciones que la tecnología actual resuelve rápida y eficazmente. Algunos ejemplos:
• pocas empresas tienen información actualizada de la producción y los inventarios de sus proveedores críticos
• las empresas hacen un uso compartimentado de sus inventarios y no son capaces de "exprimirlos" para atender pedidos sin importar dónde surjan o el canal por el que lleguen
• pocas empresas pueden establecer una relación inmediata entre un fallo de suministro y los pedidos ya comprometidos con sus clientes que se verán afectados
• muchos fabricantes desconocen lo que ocurre aguas abajo de su red de distribución, que actúa como una "caja negra" en lo relativo a pedidos y stocks
• el tiempo medio que tarda una empresa en tener listas sus comunicaciones con un nuevo eslabón de su cadena de suministro (proveedor, cliente u otro) es de varias semanas (!)
• las empresas no explotan el potencial informativo contenido en sus comunicaciones con terceros, ni con inteligencia artificial ni de ninguna otra forma
La buena noticia es que el vaso está medio lleno: sin necesidad de acometer complejas transformaciones de su mapa productivo o su red de distribución, las empresas pueden mejorar la resiliencia de sus cadenas de suministro con tecnologías probadas y accesibles. La visibilidad de los inventarios y las operaciones, junto con una mayor integración e interconexión con partners de negocio, son las dos áreas que más pueden ayudar a las empresas a conseguirlo.
Un buen ejemplo de ello es la unión a la plataforma blockchain TradeLens del grupo logístico Carreras que le permite compartir y recibir información clave con otros miembros del ecosistema -una comunidad global compuesta por transportistas, funcionarios de aduanas y autoridades portuarias, entre otros. Usando TradeLens, Carreras puede colaborar más eficientemente con sus socios en la cadena de suministro.
