Menos positivo es la constatación de que el rendimiento de la cadena de suministro de la mayor parte de las organizaciones ocurre en uno de dos lugares: en la cumbre, o en el campo base.
Aquellos que están en la cumbre son capaces de tener una vista de águila más amplia e inspeccionar la red de valor completa y así ofrecer un funcionamiento creciente y sostenible de la cadena de suministro.
Esta perspectiva holística en la planificación de la cadena de suministro permite a dichas organizaciones diferenciarse en el mercado. Mientras que para aquellas organizaciones aún atrapadas en el campo base, los árboles no les permiten ver el bosque. Ofrecen un funcionamiento ad hoc a corto plazo que con el tiempo requiere una significativa reinversión de recursos.
La noticia más preocupante es sin embargo, que la creciente distancia que existe entre los dos tipos de organizaciones es consecuencia de una diferencia alarmantemente simple en sus respectivas filosofías.
En el campo base
En un entorno empresarial donde hay una gran cantidad de ejecutivos responsables de la aplicación de iniciativas corporativas, aquellos programas de cadena de suministro que fallan a la hora de ofrecer un valor sostenible a la empresa son normalmente soluciones puntuales o a corto plazo, poco sintonizadas con la estrategia predominante de la cadena de suministro y desconectadas del continuo bucle de feedback que resulta evidente entre las cadenas de suministro de éxito y una estrategia de negocio competitiva.
Para agravar este enfoque a corto plazo, la mayoría de iniciativas parecen centrarse en la resolución de síntomas aislados a nivel operativo sin unirlas o casarlas a un sistema de cadena de suministro más amplio.
Entre estos enfoques sintomáticos a corto plazo se encuentran:
- la utilización del poder de la organización para presionar a los transportistas buscando tarifas más bajas
- centrarse en reducir la inversión de capital porque se percibe que el balance general no cuadra, independientemente de la sensibilidad de nivel de servicio
- ir alternando entre proveedores, en detrimento de la base de proveedores y el equilibrio del mercado
- la externalización de los aspectos de la cadena de suministro para librar a la empresa de retos que no quiere afrontar.
Estas son todas las actividades que, efectivamente, van a crear valor a corto plazo para la empresa, pero que conducen a un incremento del esfuerzo ya que las iniciativas se van desenrollando a medio plazo y en las que se necesita un parche para arreglarlas, agravan el déficit de rendimiento original, y crean normalmente un marcado dilema en otras partes de la cadena de suministro
En la cumbre
En contraste con aquellos en el campo base, los que están en la cumbre demuestran un carácter distintivo común: un conocimiento íntimo de las ventajas operacionales, estratégicas y tácticas disponibles de los diferentes componentes de la cadena de suministro y cómo la planificación del escenario puede afectar al sistema entero.
Estos líderes tienen una comprensión del papel de la cadena de suministro a la hora de dar servicio e información a la estrategia de negocio y entienden que una cadena de suministro es un organismo vivo, que sobrevive y prospera si se desarrolla con las fuerzas de mercado y dinámicas macroeconómicas que cambian constantemente. Conseguir que prospere requiere un análisis de todos sus componentes al unísono, antes que analizar los componentes individuales de forma aislada.
Los modelos de negocio han sido históricamente dominio de los bancos de inversión y de las consultorías financieras. Y aunque muchas organizaciones cuentan con ejecutivos experimentados que han elaborado varios tipos de modelos de negocio, es importante darse cuenta de que un modelo de negocio de cadena de suministro es muy diferente: el modelado de una cadena de suministro debe estar basado en hechos reales, sobre la base de una apreciación de la dinámica de la cadena de suministro a través de esta disciplina con múltiples facetas.
Independientemente de cuántos conocimientos posee su personal operativo, es muy difícil para un grupo juzgar el probable impacto de aspectos tales como:
• el efecto de la reubicación geográfica de fabricas o almacenes sobre los costes y la continuidad en los niveles de servicio
• el efecto de las modificaciones de los equipos de transporte sobre el rendimiento de la logística de entrada, de salida y de retorno
• el valor intrínseco del solapamiento de redes de distribución
• el efecto en el nivel de servicio a la hora de aumentar el almacenaje de stock en el punto B en comparación con el punto C
• el coste comparativo en dar servicio, teniendo en cuenta el pequeño cambio en los costes de la cadena de suministro debido al incremento del 3,5% en las ventas en el mercado interno.
Estas 'ventajas del sistema’ se comprenden mejor a través de herramientas exploratorias de modelado de cadena de suministro, dirigidas por profesionales con una experiencia obtenida a partir de la perspectiva del diseño, la ejecución y la operación de cadenas de suministro a través de múltiples industrias y personas con metodologías probadas que las han ejecutado muchas veces con anterioridad y que han alcanzado resultados sostenibles.
Estrategia de negocio
Las cadenas de suministro sirven a los objetivos competitivos de la empresa. Es evidente que para lograr estos objetivos hay que diseñar los mecanismos más adecuados para una cadena de suministro muy amplia. Recordemos que las cadenas de suministro de los proveedores tienen tanto impacto en el rendimiento de su cadena de suministro, como lo tiene el coste interno por unidad de producción.
Dependiendo de la madurez del negocio en cuestión, la estrategia de la cadena de suministro no es siempre una consecuencia directa de la estrategia de negocio, pudiendo haber casos en los que se informan mutuamente el uno al otro. Con el fin de tener la capacidad de enlazar cada uno de los respectivos pasos en su cadena de suministro, de articular el impacto cuantitativo, tanto del nivel de servicio como financiero, de pequeños ajustes por todo el sistema.
De esta forma se tiene la capacidad de pronosticar el impacto de varios escenarios sin la necesidad de molestar a sus equipos de operaciones, el negocio necesita el modelado de la cadena de suministro como el punto de referencia fundamental para el diseño de la misma. Esto significa comprender cómo se comporta el sistema en el nivel estratégico antes de la ejecución de operaciones o iniciativas concretas, es decir una comprensión que crea un proceso de apoyo estratégico permanente.
La evolución de las cadenas de suministro
Los principios de las soluciones de la cadena de suministro que se ponen en marcha y que son fomentados con el paso del tiempo por aquellos que están en la cumbre, deben ser capaces de plegarse a las cambiantes exigencias del entorno empresarial cada vez más frenético en el que nos encontramos. Se trata de un proceso iterativo.
Estas organizaciones líderes tienen un diseño, una implementación y una operación de la cadena de suministro que son la antítesis de una postura estática. Esto normalmente exige la ayuda de especialistas del sector, si a día de hoy la cadena de suministro de la empresa es similar a la de ayer, corriendo peligro de retrasarse aún más en su ascenso a la montaña.
Por todo ello, tres pasos permiten a las organizaciones alcanzar su Cumbre:
• Entender íntimamente las ventajas de sistema en la cadena de suministro.
• Reconocer la interacción dual entre la estrategia empresarial competitiva y la estrategia de la cadena de suministro.
• Diseñar los detalles de la evolución necesaria de la cadena de suministro con el tiempo.
A medida que la complejidad de las cadenas de suministro crece, las herramientas de modelado de la cadena de suministro que sirven de referencia, combinadas con una capacidad de asesoramiento independiente de una cadena de suministro por múltiples industrias, constituyen la piedra angular de una estrategia de gestión de una cadena de suministro de éxito.
Como con la mayoría de las cosas importantes, el enfoque de la organización respecto a la cadena de suministro merece ser tenido en consideración.
Pablo Bengoa
Director general de Barloworld Logistics España y Portugal
