La crisis desencadenada por el Covid-19 está provocando una situación sin precedentes en términos sanitarios, económicos y sociales. El avance de la pandemia y las medidas para controlarla están teniendo un enorme impacto tanto en la demanda como en la oferta de prácticamente todo el mundo. En consecuencia, las cadenas de suministro que unen proveedores, fabricantes, distribuidores y consumidores están siendo sometidas a quizás su prueba más severa de las últimas décadas.

Sin embargo, desde el punto de vista de las cadenas de suministro, el caso del Covid-19 no es un hecho aislado. En el mundo interconectado en el que vivimos, cada vez son más frecuentes los eventos disruptivos no planificados, como el Covid-19, que ponen al límite las cadenas de suministro. La guerra arancelaria, la fiebre porcina asiática (en el sector de la alimentación), el veto a Huawei (en el sector tecnológico) o el accidente de Fukushima (en la automoción y electrónica principalmente) son ejemplos de eventos similares para los que las cadenas de suministro no estaban preparadas.

Además, el aumento en la frecuencia de estos eventos viene acompañado de un aumento significativo de las demandas de nivel de servicio de los consumidores en un contexto de economía globalizada. Los consumidores de hoy día quieren un producto personalizado, quieren que se lo entregues dónde, cuándo y cómo ellos te digan, ¡y lo quieren ya! La confluencia de estos dos factores —los eventos disruptivos imprevisibles y las exigencias de servicio de los consumidores— está sometiendo a una presión sin precedentes a las cadenas de suministro y sus responsables.

Esta presión se manifiesta, por ejemplo, en el aumento sin control de los inventarios de muchas compañías, lo que denota su incapacidad para operar de forma eficiente en este nuevo entorno. Otras organizaciones se han lanzado a invertir masivamente en la digitalización de los procesos de la cadena de suministro para intentar gestionar y optimizar sus operaciones. Pero este enfoque no es suficiente.

La digitalización y la automatización de procesos permitirán aumentar la eficiencia en escenarios predecibles, pero ante eventos imprevistos e imprevisibles se vuelve del todo insuficiente. Por eso, la cadena de suministro capaz de dar respuesta a estos dos factores tiene que, en paralelo a la digitalización, desarrollar dos capacidades fundamentales: la de “sentir” y la de “pivotar”. 

Sentir y pivotar: las claves para crear una ventaja competitiva sostenible

¿Qué queremos decir con “sentir”? Fundamentalmente, que la cadena de suministro sea capaz de detectar, casi antes de que se produzcan, posibles cambios en los generadores de la demanda o en las capacidades de los agentes que puedan alterar su buen funcionamiento. Para desarrollar esta capacidad, es necesario promover la integración de todos los agentes de la cadena de suministro, de un extremo a otro.

Existen muchos sectores, como el farmacéutico, las telecomunicaciones o los bienes de equipo, donde la integración es todavía muy limitada, y por lo tanto también lo son sus capacidades de “sentir”. Las tecnologías digitales facilitan hoy día enormemente esta conexión; el reto está en la coordinación y el cambio cultural entre los agentes para habilitar la conexión y la transparencia.

Para desarrollar la capacidad de “pivotar”, las compañías deben crear procesos, organizaciones y modelos de gobierno más dinámicos y con alta capacidad de respuesta a los cambios en el entorno. De esta forma, se pueden tomar decisiones rápidas desde una perspectiva transversal, y evaluar el impacto de estas decisiones a lo largo de toda la cadena de suministro.

Para apoyarnos en un ejemplo más gráfico, el rol de las cadenas de suministro capaces de “sentir y pivotar” frente al modelo tradicional es similar a la flexibilidad y agilidad que ofrece el sistema Waze frente a un navegador tradicional. No se trata simplemente de mostrar una única ruta entre Madrid y Barcelona como hacían los primeros navegadores; Waze dispone de información actualizada e interconectada en tiempo real, siendo capaz de ofrecer rutas alternativas y, en definitiva, pivotar, recalculando la ruta de forma continua en función del tráfico y los cambios en el entorno.

Muchas organizaciones líderes se han dado cuenta de que es necesario moverse hacia este nuevo modelo de cadena de suministro, y empiezan a avanzar en esta dirección. Prácticas como la planificación continuada (frente al modelo tradicional de planificación mensual), la integración de operaciones coordinada de forma conjunta con proveedores, la descentralización de la toma de decisiones a los gerentes responsables del día a día de las operaciones, las operaciones multi-canal con visión integral del consumidor, o la conectividad de las máquinas productivas con variables externas, son ejemplos claros de esta evolución necesaria.

Solo las compañías que consigan desarrollar las capacidades de sentir y pivotar serán capaces de operar en el entorno actual de alta incertidumbre de una manera eficiente y ágil. Esta condición les dará eventualmente una ventaja competitiva diferencial para gestionar el próximo Covid-19 que todavía no somos capaces de predecir, y para convertir a sus empresas en los líderes del mercado. Es hora de ponerse a ello.

Álvaro García y Luis López-Díaz Merry
Socios de Kearney